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员工持股计划草案看什么内容

员工持股计划

  • 预计锁定期:一般2年。
  • 预计规模:多少万,预计占股百分比。
  • 高管购买占股。

期权认购(查关键词)

  • 行权价
  • 行权条件

参考资料

  • http://www.cninfo.com.cn/cninfo-new/disclosure/szse/bulletin_detail/true/1203929312?announceTime=2017-09-04

俞永福创业心得分享

http://mp.weixin.qq.com/s/SeqpH3zOlh1FXd7AttljDw

从投资人到创业者

我是属于比较少见的从投资人转做了创业者。投资人为什么很少创业呢?因为,在岸上的时候,你已经西装革履了,没有几个人愿意脱下来,跳到水里去游泳。

我2006年辞职创业的时候,自己还是联想投资(注:后改名君联资本)的副总裁,年薪过百万。而开始创业后,每个月我只有几千块钱的生活费了,所以试想有几个投资人愿意过这种苦日子?

反过来,很多创业者成功之后,去做了投资人,一方面因为他对企业有很深的理解,自己也有很多资金的积累;另一方面也说明创业是个苦日子,一旦能上了岸,也就不愿意再下海。

但在美国互联网行业,亚马逊CEO贝索斯就是这样一位「少数派」,从投资人转做创业者,并且如今还做得很成功,甚至大家都已经忘记了他是做投资出身的,所以贝索斯是我个人学习的榜样。

那我为什么选择了创业?

第一个原因,主要是源于30岁男人的躁动。到了这个阶段,我就在想自己的下一个十年,我的职业生涯、发展方向是什么。

第二个原因,我看到未来的中国是不缺投资人的,中国的未来缺两种人:创业家和企业家。这个社会要进步,最重要的推动力是企业,企业强则国家强。所以我是希望去创业的。

找到合伙人

最开始见到何小鹏和梁捷是在联想做投资的时候,他们那时候是两个创始人。两个人递出来的名片,到今天我还将其作为自己的珍藏和纪念。

这个名片最有特点的是什么?两个人都是副总经理,你想投资这件事情肯定是跟老大谈,你跟老二谈没用,所以我就问总经理是谁,他们的回答其实让我对这个团队有很深的看法。

第一段话很聪明,他说其实我们两个人为什么是副总经理呢,因为当有客户问一些非常难的问题时,他们会说回去再跟老大商量商量。这很聪明,如果你印的名片是CEO,那客户就说你是老大,你需要当场表个态。

第二段话,意思是他们两位是产品技术研发出身,在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长,所以未来他们需要再找一个合作伙伴。你想一想,我们中国的创业者天生有一个特点,都有官瘾。当你自己能力不足的时候,你的反应是什么?我以后找一个副总,能力强就行了,没有人会想给自己找个老大。这很现实。

所以当我看到他们的时候,我觉得小鹏、梁捷这叫有大智慧。而且公司只有十一二个人,这么小的公司,就能有这样的想法,我觉得真不容易。技术型创业的团队在中国发展明显会有天花板,到一两百人,收入发展到一两千万,再也做不大了,为什么?企业的创始人本身成为了企业经营管理的瓶颈,而且突破不了。

建立决策文化

其实,从班子的决策机制、决策文化,就能看出来一家公司是不是真正的合伙制,并不是你的组织架构上说是合伙制就行了。

公司决策文化要避免两种倾向:

第一种倾向是「Nobody Can Say No」,这是家族企业,就一个老板;

第二种倾向是「Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes」,看起来很民主,大家围在一个桌子,所有人都讨论问题,每个人都可以发表意见,但「Nobody Can Say Yes」其实是对公司最大的挑战,因为创业公司在面对市场变化的时候,必须要快速做决定,不做决定就是在等死。

UC有一号位的决策文化,是「Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes」,每个人都可以说NO,但是一定要有一个人说Yes,这个人是那个业务方向上的一号位。

比如在整个UC里面,有关公司的战略决策、企业文化方面,永福在一号位上,我的搭档都可以给永福提建议、提意见,但最后一定要让永福拍板做决定;产品方面小鹏在一号位上,所有人可以给他提意见,但是一定要让他做决定。为什么这样做?原因有两个:

第一个原因,一号位的同志是花了最长的时间在思考这个问题,他的信息量也是最全面的,所以应该由他做决定;

第二个原因,每次犯错就是在交学费,交学费应该给谁交?也给一号位的同志交学费,因为你不可能代理他的位置。所以从这个角度来讲,我们也应该让一号位的同学去花费这个学习的成本。

当然一个企业里面光有决策文化还不够,还要有成长文化:就是脑子必须跟身子一起成长。我们说企业在成长过程当中是头、脚、腰三个重要环节,但是大部分情况是看到队伍很大,但是高管还是那几个人,身子长大了,头没有长大。

除此之外,还要有创新文化,大家经常讲创新,创新的土壤是什么?是平等。当没有等级的时候,你就不会压抑创新。反过来讲永福当年为什么在公司里禁止叫总呢?我说我也别装,大家别给我构成很大的压力,叫「俞总」那自己就不能犯错误,而且「俞总」说任何一句话都要对。其实我每天都在犯错误,创业如果怕犯错误就很难做决定了。

国际化心得

UC是一个非常注重国际化发展的公司,国际化的问题实际上是非常复杂的、要不断尝试。在国际化中,我们第一件事情就是把产品放到本地发烧友最集中的地方,如果反馈不好,我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受,落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。

此外,我们还重点研究一些标杆企业。中国的公司海外发展最成功的是华为。我们研究过华为的两次国际化,第一次国际化是先向西打,先发展美国市场,最后输了;第二次国际化是先向东打,先做发展中国家再做发达国家,最后赢了。

这是因为在发达国家,存在很多有色眼镜的问题。所以中国的公司国际化第一步要把自己从一个Chinese company变成Global company,这一关非常重要。

所以当初我们的路径是从印度开始的,当时我想着若能在中国有三亿用户,在印度再增加些用户,那就太棒了。整个亚洲的移动互联网比美国发达,所以我们先把人数撑大了,变成了Global company,再到美国去开拓市场。

创业者最常犯的错

在这些年的观察中,我发现创业者经常会犯这三个错误。

第一个错误:在选专业方向上缺乏长远考虑。

我的搭档梁捷关于这个说了一段话,我觉得极有道理:什么是专家?你做了20年,你就是专家。在这个专业方向上,最怕的是你做的这个方向、产业,本身没到10年就Game Over了。你和别人十年之后有巨大的差异,跟你本身所踩的那块地,是在成长还是在下降有很大的关系。

第二个错误:把坚持当做创业者全部的光荣。

并购和独立发展没有对和错,不代表你坚持就是光荣,卖掉公司就不是光荣,这没有对和错,这仅仅是一个选择而已。

第三个错误:随意创造用户需求。

在过去太长时间里我跟很多创业伙伴一起交流时候,发现大家经常都非常兴奋地讨论一个话题,就是创造了一个新的用户需求。但我每每听到这样的交流的时候,心里极其着急。为什么?其实这是非常危险的,人类发展了这么长时间,需求是与生俱来的,越是原生的需求越强烈,创造价值的体量越大;而不是哪些人为创造出的需求。

这其中很大的原因是,中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看,一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷,创业者们更多是出于证明自己比别人厉害,要去做一些惊天动地的事情。

这是基础问题,但我想随着经济发展到下一个阶段,这些创业者完成第一次财富积累后,他们的心态会发生很大的变化。可以看到,如今有越来越多的连续创业者。

投资人最常犯的错

创业者往往将投资人的群体神话了,觉得他们有经验,每一次谈论都很有道理,其实不然。

首先,没做过企业的投资人对企业的认知是比较肤浅的。举个例子,2007年我们在投资武汉一家公司时,有人问我,怎么证明它是中国最好的?我的回答是:我不能证明这一点,但我知道它是最适合我的。

再说招人,投资人总是希望你去招最好的人,创业者其实也想招,但是别人凭啥要来我的公司?实际上投资人可不会去管这些,所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲,比如分享股权,拿5%给员工,投资人愿意出吗?最后还得由公司出。

其次,不够懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业,创业是极其辛苦和寂寞的工作,很多时候人都会犯错误,都会有低潮期,投资人也不能因为车的速度慢了一点,就去指责创业者,对他们指手画脚。其实这很危险,副驾驶抢方向盘,容易车毁人亡。有的投资人甚至有换CEO的举动,中国不比美国,换CEO基本意味着投资失败了。

另外,投资人对创业者都比较「抠门」。很多创业者都想加薪,但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说,你是创始人,你有那么多股票,再等几年上市就好了。

但作为创业者,我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快,因为创业者也是人,投资人都是百万年薪,创始人月薪想从7000元加到12000元又怎么了?当然,我也会看这个公司的工资结构。一般而言,创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段,而非最高。

从这些年创业和投资经历,我特别想跟你分享的是,不同企业成功的原因80%以上是不一样的,也就是说如果照样画葫芦,80%以上的可能是不会成功的。

所以当你要真正想成功,必须走出一条不寻常的路,而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。反过来,那些失败的企业或者它们遇到的问题,80%又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑,当你能够突破这些问题和陷阱,可能就离成功就更近一步了。

招股说明书阅读

  1. 看产能。
  2. 看产业上下游关系。
  3. 看股权结构及发展历史(传统制造业:看是否有国企背景,企业设立历史【成立时间越早越好,越是国企越好】)
  4. 看募集资金用途计划。

蚂蚁金服CEO井贤栋:支付宝的资损率低于百万分之一

金融的重点在于风控,风险控制的好,省下来的才是赚到的。

7月26日消息,新的网络安全形势下,如何让“天下无贼”?蚂蚁金服CEO井贤栋给出了回答,他表示,运用技术驱动、采取生态共建的方式,加上企业勇于担当,共同推动网络安全升级,护航新金融。

井贤栋认为,新金融更加以用户为中心,使安全将更注重与用户体验的平衡。在线上线下一体化的趋势下,一端的风险可能来源于另一端,安全的内涵在不断延伸,以前用户更关注的是资金安全,现在,数据安全、隐私保护也是用户十分关心的安全问题,网络灰黑产业链的作案手段也在不断翻新。此外,网络安全事件呈现出了生态环节交叉传导的情形,一个环节上出现漏洞可能影响到其他环节。
井贤栋表示,在这种新形势下,网络安全的参与方需要升级技术、生态和责任。从实践来看,技术在安全上可以比人更高效、更可靠,也能带来更好的用户体验。以蚂蚁金服为例,它的智能风控大脑,可以7*24小时对每一笔交易进行风险识别,识别速度只需人眨眼时间的1/10,支付宝的资损率已长期小于百万分之一,而运用“人脸+眼纹”等生物识别技术后用户身份识别率则达到99.99,超过人眼的97%。
井贤栋说,世界上没有100%的安全,再低的风险发生率,一旦发生,对相关用户来说就意味着100%。在安全问题上,最需要的是一颗不负用户所托的心,一份勇于担当的责任感。(周小白)
附井贤栋演讲速记:
大家知道,这几年科技和金融的融合正在不断的深化,一个新金融的生态正在形成。新金融有几个特征,第一个特征,由于科技的影响,金融开始服务到更多的用户、人群扩大了。每一个普通的小微企业和大众可以通过科技,获得平等的金融服务。第二个,过去是以牌照和产品垂直纬度的服务体系,今天是技术和金融、金融和金融之间打破边界、深度融合,开始以用户为中心,来重新组织服务方式,向用户提供更加个性化的服务。第三,数字化金融正在成为全球性趋势。所有的服务开始以在线的方式、移动的方式,7×24小时的方式提供给每一个用户。产品和服务都开始数字化。我们看到如果没有一个非常好安全为金融做支撑的话,它根本得不到一个好的发展、得不到一个持续健康的发展。所以我们说安全今天是新金融可持续发展的一个基石。只有一个更好的安全体系,才能有新金融的未来。
当然,我们看到新金融的发展,也给安全带来了很多新的挑战,第一个挑战我们刚才提到以用户为中心,为安全提出了新的要求,就是要更加注重安全和体验的平衡。第二个挑战是线上线下的一体化趋势带来的,线上线下的融合,任何一端都可能给另外一端带来风险,风险会从一端进来传导到另外一端。第三安全内涵有了更大的延伸,以前我们说的安全更多是资金的安全、交易的安全,今天正如刚才张局提到的数据安全、信息安全、个人隐私保护都变的异常重要。第四,我们看到灰黑产业链也开始进行技术升级,这给我们带来很大的挑战。第五,今天的新金融不是一个孤立的公司和个体,它是一个完整的体系,这体系里面任何一个单点的环节、单个的个体,它的安全有漏洞的话都会影响生态中其他的环节,会传导过去。
基于这些新挑战,我们认为新形势下的网络安全需要在三个方面进行升级:一个是技术驱动、第二个是叫生态共建、第三个是要责任担当。下面我分别介绍:
第一个,技术驱动。我们说今天由于数字化金融随时随地、7×24小时向全球每一个消费者向、每一个普通大众提供金融服务,如果我们没有一套7×24小时的安全体系,这地方我们不知道雇多少人才可以服务起来。所以我们必须靠技术才能真正实现这7×24小时的这样一个安全的保护。保护到每天由新金融激活的每一个小微个体,让金融服务触伸到每一个普通的用户的方方面面。我们只有用今天的技术升级,才能够让安全做的更高效、更可靠,有更好的服务体验。今天的安全开始从人防走向技防,从密码时代单一静态的安全,到今天动态的立体的全方位的基于数据驱动的安全。
大家知道这一两年生物识别技术非常火热,我自己觉得生物识别技术在安全的应用非常的关键,我们想象数字化的时代,生物识别的技术能让我们更好的去进行身份验证、以及交易授权。它可以让我们更加有效、更低成本地去支撑新金融体系。
第二个是叫生态共建。从单维治理到生态的联动,行业各方,到科研机构以及我们的执法部门,我们必须整个全面的合作。我们非常高兴地看到行业里面来自不同相关方今天能坐在一起,交流安全网络的问题。我们看到很多科研机构,包括蚂蚁金服跟同济大学也有合作,我们跟清华大学也展开了联合实验室,其中包括金融安全是一个非常重要的话题,展开了课题研究。蚂蚁金服也和同行在合作,并开始配合我们的执法部门,从传统打击开始向整个的数字打击升级。我们所有的各方的共同合作,才能够给新金融一个更加良好的安全生态。
蚂蚁金服这么多年来积累了不少安全能力,大家知道我们已经服务了超过5亿的实名用户。我们的在安全服务方面的内容也有非常多、丰富的产品,我们沉淀的安全的能力已经开放出来。包括安全服务平台,安全服务平台不仅有我们自己的还有第三方安全产品和服务,我们把它提供给数以千万计的网上小微商户,降低他们使用安全的门槛,给到他们更好的安全呵护让他们网上从事更多的经济活动,能够利用网络、数字化的平台发展自己的经济。另外一块包括我们的蚁盾,能帮助金融机构和商业部门反黄牛、反欺诈。包括刺猬平台,是我们开放出来帮助打击伪基站产业链的。未来,我们将有更多的安全技术和能力开放出来,跟所有的伙伴一起,为数字金融创造更好的安全环境。。
第三个我想提的就是说责任和担当。任何时候,世界上没有百分之百的安全,再低风险的概率一旦发生了对相关的用户来讲就是百分之百。所以在安全问题上最重要是两点,一个是一颗不负用户所托的用心,一份勇于担当的责任感。这里我们画了一个支付宝的LOGO,前几年我们推支付宝支托付,不辜负用户所托,不辜负用户的信任,给到每一位用户最好的安全保护。
支付宝其实我们从第一天开始,就把安全看作生命线。我们自2005年拍的一个广告天下无贼,当时我们喊出来一个口号你敢付我敢赔,我们希望给大家非常好的环境,让每一位非常方便的使用便捷工具,轻松的完成一个交易行为。
今天我想面临新的时代、新的环境、面向新金融,我觉得我们责任升级、保障也应该升级。今天借此机会我们也宣布一个事情,我们从过去2005年发布的你敢付我敢赔到今天我们升级成“你敢扫我们敢赔“。因为今天的支付已经走向了线下,这个服务的内容包括什么?如果用户今天在线下扫码被盗全额赔偿,如果商户被覆盖导致资损也将赔付,我们前几年线下码被覆盖了我们的资损我们觉得身同感受,这是我们用户现在发生的风险,我们如何帮助他们解决问题,我们今天用我们的技术能力,我们希望提供这样一个服务,就是你敢扫我敢赔,商户用的这个码如果被覆盖被调用导致资损我们也将赔付,我们希望整个的赔付更加的升级,把我们的保障更加的升级。我们这升级背后坚持不变就是支付宝的支托付,那一份责任和那一份担当。
我想最后小结一下,今天我想讨论的三个核心的关键词,面向新金融的时代在新的环境下面向整个数字金融的未来,我们希望技术驱动、生态共建、责任担当,让我们共同推进网络安全进行升级,护航新金融,给每一个用户更安全的金融环境、谢谢大家。

20年创业老兵:被逼着创了三次业,够了

编者按:本文来自微信公众号 “桔子水晶吴海”(ID:wuhai222) ,作者 吴海,设计师、桔子酒店首席执行官;36氪经授权发布。本文阐述了作者的创业史,不仅是对作者本身20年创业经历的回顾,也对其他创业者在创业过程中如何保护自己的利益有启示作用。以下:

黑马训练营又来找我去讲讲创业史,因为我公司又卖了,这是我卖的第三个公司了,价格比前两次高了很多,卖了37个亿。

让我讲创业史?我心想我能讲个球啊?因为:

三次都是被逼创业,就像一个良家妇女被逼进了青楼,至于怎么创业,呵呵,进了青楼的良家妇女不会的也都会了– 赔笑,陪酒、卖身、躲大盖帽… …

今年是被逼创业20年整,晚上睡不着觉,想想还是写出来,总之,除非有人再逼我,我应该是再也不想创业了,20年被逼创业够了,干不动了,把弟兄们安排好后就该回家带孩子了。

20年创业轨迹
20年基本创业轨迹是:

打工(96年) – 被逼创业(97年) – 卖公司(99年) – 打工(00年) – 被逼创业(02年) – 卖公司(04年) – 打工(05) – 被逼创业(06年) – 卖公司(17年) – 打工(现在) …

第一次创业:1997年,商之行,国内第一家旅游预订公司,创业原因:被前面公司解雇;

第二次创业:2002年,财富之旅,在线旅游服务公司,创业原因:被人耍了

第三次创业:2006年,桔子酒店,设计师酒店集团,创业原因:大哥希望我做,不好意思推辞就做了

当然,这些被逼创业都有我个人原因:性格比较软,涉及到自己利益被侵犯时不好意思开口,最后这个弱点被人利用把自己玩了,当然现在我应该不会让人白搞

第一次创业的原因:被解雇了
(注:港怂指的事50年代和60年代初生的香港人,为了利益可以赤裸裸不择手段说谎的那一代人)

1997年我被解雇了,起因是赤裸裸的公司政治。

那时我是一家外企北京的总经理,市场不行公司快死了,总裁也被美国总部解雇,来了一个港怂做代理总裁,一个美国老头做顾问,我被夹在俩个人中间。

那个港怂怕总部请的老美顾问做CEO,他知道美国总部信任我,于是让我跟总部说那个顾问能力不行,我直接拒绝了,于是他以我出差超标把我解雇了,当时也没什么劳动法,于是我失业了。

这家公司做的是机票预订系统,由于当时国家禁止外资做民航生意,我走之前提出可以做酒店预定,当时国内还没人做,我还组织一个队伍做了市场调查。我走之后为了证明我是一笨蛋,他们放弃了这个项目。

被解雇了,逼的没办法,就创业吧,做了酒店预定为主的公司——商之行。

年轻一代可能不知道这家公司,想想携程今天的市场地位吧,当时我的公司是国内第一家也是最大的一家酒店预定公司,公司卖的时候规模大概是同期携程的100倍。

当时卖的原因也是大股东要卖,我就把公司卖给了在香港的所罗门兄弟(后并与花旗)亚太地区总裁的家族基金,我的股份他们没买,承诺一年后我想卖可以卖,但没跟我签合同。

当时我穷啊,没见过钱,可想把自己的股份卖了,于是问了两次跟我签买卖合同的事,他们因种种原因一直没准备合同,于是我认为又被港怂骗了,不再问他们合同的事情

(其实是我的错,当时没经验,不懂得他们只是财务投资人,他们不懂业务也离不开我,其实要是我没走可能中国旅游格局就变了,可能根本就没携程了,这是后话)

那时携程刚创立,季崎找我请我过去,并且承诺会买我在商之行的股份,承诺携程股份等等,我想这次我不能再相信口头承诺了,于是要他准备了合同,并且加盖了携程的大印。

至今记得上携程的第一个日子,三八妇女节,2000年3月8日,任携程副总裁,后来迅速提到了资深副总裁,后来我的好友梁建章做了CEO之后,也跟我谈了准备让我做COO的事。

第二次创业的原因:被耍了,赌一口气
在携程最大贡献是两件事,一是转型,二是把业务做上来了

转型:我进携程的时候携程规模大概是我自己公司的1/100,那时候携程纯做互联网,根本没有交易,我主要工作就是帮着转型,就是所谓的水泥+鼠标。

从加大呼叫中心建设,完善酒店BD队伍,建立销售队伍等等,梁建章那个时候是CTO,他知道我有技术背景,公司网站设计和数据库结构设计都让我参与。

业务:大家现在偶尔能见到机场发卡就是我干的事情,我把以前自己发明的人海发卡战术在携程得到发扬光大,那时候发卡人员基本工资900块钱左右,干得好的业务员发卡带来业务提成能到10000多块钱,于是发卡人员发动全家老小没日没夜发卡,那时候夏天的晚上你在上海的外滩、北京的王府井到处都能看到携一家老小发卡的壮观景象。

直接的效果:我进公司预定大概是一个月300多间房,2001年我走的那个月做到了10万间房。

对了,在携程做得另外一项工作是帮助融资,第二轮融资的商业计划是我写,业务这块也是我谈的。记得当时我还问沈南鹏要第一轮融资的商业计划参考一下,他讪讪一笑说,第一轮融资还没来得及写完商业计划人家就投钱了,也是能理解,第一轮融资正好是互联网泡沫时代。

我离开携程的原因也很简单:

第一是承诺给我的股份变成了期权,我没做声,其实我是95年就拿过期权的人,自然知道期权和股份的区别;

第二是答应买我原公司的股份一直没兑现,我当时进公司也没催他们兑现,因为我觉得我手头上有盖了携程大印的合同,我想他们应该不会耍流氓。

过了大半年我开始催的时候,他们说第二轮融资他们没披露这事,让我卖给原来的股东,差价由他们以分期付款和涨工资的方式大概三年时间补齐,这个确实是耍流氓了。

跟我一起来携程的上一家公司的同事想自己再做,我毫不犹豫地出钱了,女朋友也过去工作了,这家公司叫做财富之旅;自己后来则回家复习GMAT考试准备去哈佛读书,无奈2003年非典,我被逼又出来做这家公司。

我在携程这段事怎么说呢?当时来跟我谈让我加入携程的是时任CEO季崎,后来他离开携程做了如家和汉庭(现在的全季),他现在又把我做的桔子酒店收购了。

收购前为了让我同意卖给他,季崎找我喝了几次酒,我和季崎也特意聊过这段往事,因为我怕了。

他说当时他不知道跟我签合同没执行的事,我走的时候也没说原因就走了,他说当时我真应该拿烟缸砸他脑袋,因为他没做到。其中一次喝日本清酒他喝高了之后他抱着我流泪,说,对不起了,兄弟,希望能给他买桔子酒店的机会,兄弟们一起接着做。

想想也是,当年我不成熟,太冲动了。如果我走之前说了他欠我的,甚至真拿烟缸砸他,也许就没这事了。总的来看都是大家年轻,都有责任。这次是大股东要卖桔子酒店,我不愿意也没办法,但是和季崎聊了之后发现他的变化也蛮大,我当时随口说后海的那家酒店我有情节希望留下来给我,他也很痛快地就说给我了,人老了确实成熟了,也可能是人有钱了境界不一样了。

第三次创业:大哥想做,我不好意思不做
第二家卖掉的公司叫做财富之旅,也是做在线旅游服务的公司,估计当时的规模应该是在携程、艺龙之后吧,算是第二梯队排名前面的公司。

这家公司我自己大概做了2年,毕竟家底不够厚缺钱做大,在融资的问题上与合作伙伴发生争执,最后我选择了不伤和气不做了,全部卖给了新浪,改名叫做“新浪财富之旅”

财富之旅做得没有可圈可点之处,倒是卖给新浪后应该有机会借助当时新浪的平台冲一下,可惜新浪当时买的原因是因为看见携程股票好,以为买了之后能让新浪股票上去,可惜股市并没有买账,新浪也就把这家公司当做鸡肋,最后卖给艺龙了,我又开始打工了,在艺龙做副总。

当时新浪出面来买我们公司的是时任COO老林,之后我们成为了好朋友,现在他是著名的投资机构DCM的老大,唯品会,58同城就是他投的。

我们两个都在新浪的时候常聊旅游行业,聊如家、七天未来的事,但是因为我们都在新浪工作,为避免利益冲突,我们也从没聊过自己做酒店的事。

后来新浪把我的公司卖给了艺龙,老林也从新浪出来了但还没加入DCM,这时候没有利益冲突问题,他跟我说做酒店吧,我想,当年他代表新浪买了我的公司帮我挣了一些钱,虽然我知道这是新浪的决定,但是我这人比较执着地认人,我就是觉得是他帮的我,我无论如何也应该报答大哥,于是我就做了桔子酒店。

不会有第四次创业了
第三次创业做得桔子酒店做得不算大,卖给季崎的华住的时候加上没开业的200多家,唯一有点小成就的就是桔子水晶酒店系列的中高端设计师酒店定位得到市场的认可,在中高端也算是有名气的品牌。

卖给季崎之后我又开始了新一轮的打工生涯,理论上我是不会再创业了,20年干够了,做小姐也有年长色衰干不动的时候。

我现在的任务是保证华住兑现买桔子酒店时对大家的一些承诺,保证弟兄们的利益,帮助老季完成整合和过渡,有时间就帮华住整整品牌和营销策略,差不多就该回家带孩子了。

这就是我被逼创业的故事。

我真的不想再有下一次循环,我累了。